هدف اصلی تحقیق حاضر، تاثیر استراتژی توسعه بازار محصول بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد بود. این تحقیق از لحاظ روش از نوع پیمایشی بوده و از لحاظ هدف یک تحقیق کاربردی محسوب میشود. جامعه آماری پژوهش مدیران شرکتهای تولید کننده کاشی و سرامیک در استان یزد بودند، که تعداد آنها ۲۰۰ نفر بود. برای گردآوری اطلاعات، در بخش کتابخانه ای از منابع و مقالات معتبر در ژورنالهای تخصصی همچنین کتب و نشریات علمی و پژوهشی و نیز از منابع اینترنتی استفاده شد. در بخش پیمایش از پرسشنامه استاندارد استفاده شد. برای تجزیه و تحلیل داده ها از آمار توصیفی و استنباطی استفاده شد. در بخش آمار توصیفی از روشهای آماری مناسب جهت معرفی ویژگیهای جمعیت شناختی نمونه آماری استفاده شد. از بخش آمار استنباطی نیز جهت آزمون فرضیات تحقیق از رویکرد مدلسازی معادلات ساختاری استفاده شد. جهت تحلیل آماری از نرم افزارارهای PLS و SPSS استفاده شد. تجزیه و تحلیل دادهها نشان داد که اکثر مولفههای استراتژی توسعه بازار محصول بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد تاثیر معناداری دارد.
مقدمه
سازمانها در دنیای پر تالطم تغییرات سریع کسب و کار امروز چارهای جز یادگیری مداوم و حساسیت نسبت به تمامی عوامل کلیدی درمحیط درون و برون سازمان خود و شناسایی، پاسخگویی و اقدام سریع و به موقع در خصوص فرصتها و تهدیدات محیطی ندارند، چرا که آنها میدانند که بیتوجهی به دنیای رقابت فزاینده جهانی نتیجهای جز از دست دادن فرصتهای کسب و کار در پی نخواهد داشت (ارکان و همکاران، ۲۰۱۴)هر فعالیتی برای بقا و دوام در این دنیای رقابتی و بهره مند شدن از مزایای آن نیازمند توجه به دو نکته اساسی میباشد؛ نخست این که، تجربه در هر کسب و کار و بازار آن نقشی غیر قابل انکار دارد و دیگر این که برای کسب موفقیت در هر فعالیت تجاری بایستی سرمایه های مادی، انسانی، مطالعاتی و تکنولوژیک الزاما در اختیار مدیران و صاحبان کسب و کار باشد. هر موسسه با این نیت تاسیس میگردد که به فعالیت خود در سالهای نامحدود ادامه دهد؛ ولیکن برای ماندن در بازار و رقابت پذیر شدن باید بازار آن حرفه و کسب وکار را شناخت و این یعنی توجه جدی به بازاریابی )سامر و همکاران، ۲۰۱۴(. قابلیتهای استراتژیک مجموعهای پیچیده از مهارتها و دانش جمعشده هستند که سازمانها را قادر به استفاده موثر از منابع و هماهنگ کردن فعالیتها میکند )اتیس و همکاران، ۱۹۹۷(. قابلیتهایی که مرکز استراتژی بازار را در زمینههای خاص فعالیتهای شرکت شامل بازار، ارتباطات بازار، فن آوری، اطالعات و مدیریت قرار میدهد)دساربو و همکاران، ۲۰۰۵(. در مقابل، فعالیت استراتژی غیربازارفعالیتهای خارج از عرصه بازار، از جمله اقدامات سیاسی مانند البی گری، مشارکت انتخاباتی، و حتی همکاری مستقیم با فعاالن دولتی، و ابتکارات اجتماعی مشابه با مسئولیت اجتماعی شرکت )CSR )را نشان میدهد (اوخاتوفسکی، ۲۰۱۰).
دستیابی به رقابت استراتژیک در بازارهای آشفته و پیچیده امروز، دشوار است. بنابراین با این سرعت جهانی شدن، شرکتها از تکنیکهای مختلف مدیریت استراتژیک برای رسیدن به مزیت رقابتی استفاده میکنند. امروزه داراییهای نامشهود )اعم از دانش، تجربه، مهارتهای شخصی، روابط خوب، و توانایی فناوری(، منبع مهم مزیت رقابتی و عامل کلیدی با بهبود عملکرد شرکت محسوب میشود. وبستر اعتقاد دارد هر تصمیم بازاریابی که براساس رفتار رقبا شکل نگرفته باشد، مانند حرکت کورکورانه در یک مسیر تاریک است. دریافت اطالعات از محیط بیرونی کسب و کار بر موقعیت رقابتی سازمان تاثیرگذار بوده و تاثیر به سزایی در تصمیمات آتی مدیران برای موفقیت بیشتر سازمان خواهد داشت )رحمانی و پورمعصومی، ۱۳۹۴(.
از آنجا که بسیاری از سازمانها در شرایط امروزی تحت تاثیر نیروهای متعدد محیطی قرار دارند، لذا الزم است اولویتهای استراتژیک خود را در کلیه بخشها مشخص و سپس بر اساس این اولویتها، فعالیتهای آتی خود را صورت دهند. در همین راستا طی دو دهه گذشته مباحث مربوط به گرایشهای بازار تبدیل به کانون اصلی تحقیقات بازاریابی از جنبههای رفتاری و فرهنگی شده است )رحیم نیا و مرادیان، ۱۳۹۴(. نگاه سیستمی به فرآیند توسعه محصول جدید به عنوان یکی از مهمترین حوزه های مطالعات کسب و کار همواره مورد بحث بوده است.
شناسایی نیروهای محرک توسعه محصول جدید در سازمان میتواند نگاهی نو در راستای ارتقاء عملکرد توسعه محصول جدید برای یک سازمان فرآهم آورد )مرادی و همکاران، ۱۳۹۶(.
توسعه محصول جدید همواره فرآیندی موفقیت آمیز نبوده و به دلیل نرخ باالی شکست در فرآیندهای توسعه محصول جدید، شناسایی عوامل موثر بر این فرآیند با هدف ارتقاء عملکرد آن، همواره در مطالعات علمی مورد توجه بوده است. رقابت جهانی و ماهیت همیشه در حال تغییر نوآوری و خالقیت، عواملی حیاتی هستند که کسب وکارهای تجاری را به ایجاد و یا انتقال ارزشهای جدید و یا استخراج ابعاد جدید عالوه بر ابعاد موجود، وادار میکند )مرادی و همکاران، ۱۳۹۶
در تعریف توسعه محصول جدید باید گفت مجموعه فعالیتها و خط مشی رشد بوده که در مراحل مختلف، برای تولید محصول برای قسمتهای موجود بازار، منجر به تغییر و اصالحات جزئی یا کلی در کاالها میشود. فرآیند توسعه محصول جدید فرآیندی است که در آن یک سازمان کلیه منابع، امکانات و توانایی خود را در قالب تیمهای چندمنظوره برای ایجاد یک محصول جدید و یا توسعه و پیشرفت یک محصول موجود به کار گیرد، به طوری که توسعه محصول جدید به عنوان یک فرایند اساسی برای پیشرفت و تجدید سازمان به شمار آید چی و همکاران، ۲۰۱۰(. بنابراین تحقیق حاضر به دنبال بررسی تاثیر استراتژی توسعه بازار محصول بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد میباشد.
استراتژی توسعه بازار با تکیه بر قابلیتهای موجود در محصوالت، زمینه ورود به بخشهای مختلف بازار و یا عرضه محصول در جغرافیایی گسترده تر را مورد توجه قرار میدهد، با این پیش فرض که ساختارهای نهادی )فرهنگ، قوانین، انتظارات و …( در بازارهای جدید امکان افزایش مشتریان بالفعل را فراهم مینماید.
هنگامی که کسب و کارها برای ترسیم آینده خود و براساس فعالیتهای موجود و در برنامهریزیهای استراتژیک با هدف رشد و توسعه، میزان فروش و سود آوری را پیش بینی می کنند؛ اگر بین فروش مورد انتظار در آینده و فروش پیش بینی شده فاصلهای موجود باشد،گزینه های مختلفی برای پر کردن این فاصله توصیه شده که عمالً سه استراتژی مشخص پیش روی بنگاه قرار میگیرد که عبارتند از:
رشد متمرکز، رشد ائتلافی و رشد از طریق متنوع سازی. در استراتژی رشد متمرکز که عملا اولین اقدام تمامی کسب و کارهای نوپا میباشد، با بررسی امکان بهبود عملکرد در فعالیتهای جاری، مسیر رشد تعقیب میگردد؛ به منظور کشف فرصتهای جدید در راستای رشد متمرکز، مدلی ارائه شده که به مدل گسترش محصول – بازار شهرت دارد. بر اساس این مدل، شرکت برای توسعه بازار، چهار انتخاب استراتژیک را پیش رو دارد.
استراتژی نفوذ در بازار : این استراتژی به معنی باقی ماندن در بازار فعلی با استفاده از محصوالت فعلی و تالش برای توسعه سهم بازار است. استراتژی توسعه محصول: در این استراتژی، شرکت در بازار فعلی، محصوالت جدیدی را عرضه میکند و با توسعه فروش آنها خود را در بازار فعلی ارتقاء میدهد.
استراتژی توسعه بازار: در این استراتژی، شرکت با تکیه بر قابلیت های فعلی برای تولید محصوالت خود، به بازارهای جدید وارد شده و با عرضه محصول در این بازارها فروش خود را توسعه میدهد.
استراتژی متنوع سازی: این استراتژی به معنی سریع عرضه محصولات جدید در بازارهای جدید است و ریسک و زحمت آن بیش از سایر روشها است.
این استراتژی وقتی توجیه پذیر است که فرصتهای خوبی خارج از محصولات فعلی و بازارهای فعلی در دسترس باشد و یک فرصت خوب، فرصتی است که در صنعت بسیار جذاب بوده و شرکت نیز از امکان موفقیت در آن برخوردار باشد )رسولیان و نوربخش، ۱۳۹۱(.
مدل های تدوین استراتژی توسعه بازار در هر سازمانی پس از آنکه رسالت و اهداف مرتبط با آن مشخص گردید با توجه به این هدف کلی که شرکت ها به دنبال یافتن راههایی هستند تا از نقاط قوت خود برای بهره برداری از فرصت های جذاب بازار، استفاده نمایند، عملا به شناسایی فعالیتهای کلیدی و قابلیتهای اصلی خود پرداخته و با تجزیه و تحلیل محیط، فرصتهای جذاب بازار را شناسایی میکنند. شرکتها بسته به ماهیت و شرایط خود و بازار، مدلهای مختلفی را برای سنجش و تطبیق فعالیتها و شرایط خود در محیط انتخاب میکنند.
تعدادی از مدلهای فوق مانند مدل ماتریس گروه مشاورین بوستون و مدل شرکت جنرال الکتریک (GE (عملا مدلهای پورتفولیو و یا ارزیابی ترکیب فعالیت ها میباشند و از این جهت که نتیجه آن به تصمیم گیری برای تخصیص منابع به فعالیتهای اصلی برای رشد و توسعه بازار منتهی می شود. در این بخش به تشریح آنها پرداخته شده است)رسولیان و نوربخش، ۱۳۹۱(.
-۱ مدل گروه مشاوره ای بوستون ماتریس BCG
گروه مشاوره ای بوستون ( BCG ( که یک مؤسسه مشاوره ای مدیریت است ماتریس رشد ـ سهم را برای ارزیابی ترکیب فعالیت های اقتصادی شرکت ارائه کرده است. اصوالٌ شرکت های بزرگ و مادر که دارای فعالیتهای مختلف اقتصادی میباشند با توجه به وضعیت بازار و رقبا نیازمند تصمیم گیری استراتژیک در تخصیص منابع به فعالیتهای مجزای اقتصادی و رشد می باشند.
-۲ مدل شرکت جنرال الکتریک (GE).
تعیین یک هدف مناسب برای یک واحد کسب وکار استراتژیک نمی تواند صرفاً توسط جایگاه آن در ماتریس رشد – سهم تعیین شود. جنرال الکتریک عوامل دیگری ر ا به ماتریس رشد – سهم افزوده تا بتواند فعالیتهای گسترده خود را ارزیابی نماید. در این مدل هر فعالیت بر حسب دو معیار اصلی جذابیت بازار و توانمندی شرکت درجه بندی میشود. در معیار جذابیت بازار عالوه بر نرخ رشد بازار بعنوان بخشی از جذابیت بازار، اندازه بازار، نرخ رشد ساالنه بازار، سود آوری، شدت رقابت، ضروریات تکنولوژی، آسیب پذیری تورمی، ضروریات انرژی، تأثیر زیست محیطی، اجتماعی، سیاسی و قانونی نیز مورد توجه قرار گرفته است. در معیار توانمندی شرکت عالوه بر سهم بازار، عواملی چون رشد بازار، کیفیت محصول، شهرت نام تجاری، شبکه توزیع، اثر بخشی تبلیغاتی، ظرفیت تولید، بهره وری تولید، هزینه ها، عملکرد تحقیق و توسعه و سطح دانش کارکنان سطح مدیریت، مد نظر قرار گرفته است ماتریس GE دارای ۹ فاز میباشد و به سه قسمت تقسیم میگردد. دایره در این ماتریس نشان دهنده اندازه بازار مربوطه است و قسمت تیره دایره سهم بازار فعالیت را در آن بازار نشان میدهد. مثالً فعالیت A در یک بازار بزرگ با جذابیت باال، %۷۵ سهم دارد)صالحی و روشندل آرباتای۱۳۹۲،).
-۳ ماتریس تهدیدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف(SWOT)
این ماتریس از ابزارهای مهمی است که مدیران بوسیله آن اطلاعات مورد نیاز را مقایسه می کنند و در نتیجه به چهار نوع استراتژی دست می یابند. این ماتریس دارای ۹ خانه است، در یک محور نقاط قوت ,نقاط ضعف و در یک محور فهرست فرصت ها و تهدیدات محیطی را قرار داده و از تلاقی آنها استرارتژیهای so ، wo، st، wtاستخراج میگردد . مقایسه دو به دوی فرصت ها با نقاط ضعف، فرصتها با نقاط قوت، تهدیدات خارجی با نقاط ضعف و تهدیدات خارجی با نقاط قوت و درج نتایج حاصل از این مقایسه ها در جدول ذکر میگردد .در مقایسه ها، هدف تعیین استرتژیهای قابل اجرا است. لذا همه استراتژیهای که در ماتریس بدست میآیند، به اجرا در نمی آیند)وظیفه دوست، ۱۳۸۸(.
-۴ ماتریس داخلی و خارجی (IE)
ماتریس داخلی و خارجی، بخش های مختلف شرکت را در ۹ خانه قرار میدهد .روش کار این مدل شبیه مدل گروه مشاوره ای بوستون میتواند برای هر فعالیتصورت بگیرد و یا برای کل شرکت . جمع نمره های نهایی روی محورX ها و Yها، از ۱ تا ۱/۹۹ نشان دهنده ضعف شرکت است، نمره های ۲ تا ۲/۹۹ نشان دهنده وضع متوسط شرکت است و نمره های ۳ تا ۴ بیانگـر قوت شرکت است. ماتریس داخلی و خارجی به سه ناحیه تقسیم میگردد و برای هریک از آنها استراتژیهای متفاوتی پیشنهاد میگردد)رسولیان و نوربخش، ۱۳۹۱(.
-۵ ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک (Space)
این ماتریس در بکارگیری جهت مقایسه عوامل داخلی و خارجی شرکت از اهمیت بسزایی برخوردار است. این ماتریس نشان دهنده دو بعد داخلی توان مالی (FS (و مزیت رقابتی (CA (و دو بعد خارجی ثبات محیط (Es (و قدرت صنعتی .( IS ( بسته به نوع سازمان برای هر یک از ابعاد که روی محورهای ماتریس Space قرار میگیرندمی توان از متغیرهای مختلفی استفاده کرد.
استراتژیهای تهاجمی: در این حالت سازمان در بهترین وضع ممکن است و میتواند با استراتژیهای تمرکز، یکپارچگی و مشارکت از فرصتها بهترین بهره برداری را بنماید. استراتژیهای محافظه کارانه : که اغلب استراتژیهای رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون را شامل می شود.
استراتژیهای تدافعی: باید با پرهیز از تهدیدات خارجی نقاط ضعف داخلی را اصلاح کرد و اغلب به واگذاری، انهلال کاهش فعالیتها و تنوع همگون می انجامد.
استراتژیهای رقابتی: در این حالت سازمان باید استراتژیهای رقابتی را به اجرا درآورد و از استراتژیهای یکپارچگی، تمرکز و مشارکت بهره جوید.
استراتژی توسعه بازار: استراتژی توسعه بازار با تکیه بر قابلیتهای موجود در محصولات، زمینه ورود به بخشهای مختلف بازار و یا عرضه محصول در جغرافیایی گسترده تر را مورد توجه قرار میدهد، با این پیشفرض که ساختارهای نهادی )فرهنگ، قوانین، انتظارات و ….در بازارهای جدید امکان افزایش مشتریان بالفعل را فراهم می نماید .
آثاهن گیما، جهت عملیاتی سازی قابلیتهای بازاریابی، فرآیندهای متعددی را تعریف کردند که هرکدام میتواند به وسیله سازمان، جهت رسیدن به مشتریان هدف و ایجاد ارزش افزوده برای کالاها و خدمات به کار گرفته شود (آثاهن گیما، ۱۹۹۳) اولین فرآیند، خدمت دهی به مشتریان است، به گونه ای که بتواند نیازهای خریدار و مصرف کننده را برآورد کند. بسیاری از محققان بازاریابی معتقدند که خدمت-دهی به مشتریان به گونه ای شاخص می تواند منجر به مزیت رقابتی شود. دومین فرآیند، اثربخشی فعالیتهای پیشبرد در رسیدن به رشد سهم بازار و فروش است. از این فعالیتها برای برقراری ارتباط با بازارهای هدف استفاده می شود. سومین فرآیند، داشتن شبکه توزیع قوی است به گونه ای که بتواند با توزیع کنندگان ارتباطی کارآ و مؤثر برقرار کند. چهارمین فرآیند، برقراری ارتباط با مشتری است. از این فرآیند برای شناخت نظرات مشتری و مشارکت با او استفاده میشود. پنجمین فرآیند، استفاده از تحقیقات بازاریابی برای شناختن نیازهای آشکار و پنهان مشتریان و بررسی کالاها و خدمات ارائه شده به وسیله رقباست. آخرین فرآیند، توانایی سازمان در ایجاد محصولی متمایز از نظر کیفیت، قیمت، تصویر، خدمات و.. . است. هر یک از این متغیرها ارتباط مثبتی با عملکرد سازمان بخصوص در زمینه نوآوری، کارآفرینی، ایجاد مزیت رقابتی و افزایش فروش و سهم بازار دارد(ویراواردینا ) با توجه به مبانی نظری مدل مفهومی تحقیق به صورت زیر شکل گرفت.
براساس مدل تحقیق، فرضیات به شرح زیر تدوین شد:
.۱ آشنایی با محصوالت بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد تاثیر معناداری دارد.
.۲ تنوع محصوالت بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد تاثیر معناداری دارد.
.۳ روند عرضه محصول بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد تاثیر معناداری دارد.
.۴ مکان عرضه محصول بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد تاثیر معناداری دارد.
.۵ اطالع رسانی بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد تاثیر معناداری دارد.
.۶ تسهیالت حمایتی بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد تاثیر معناداری دارد.
.۷ قیمت گذاری محصوالت بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد تاثیر معناداری دارد.
.۸ مدیریت ارتباط با مشتری بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد تاثیر معناداری دارد.
.۹ توسعه بازار بر توسعه صنعت کاشی و سرامیک استان یزد تاثیر معناداری دارد.
نظرات ۰