راهبردهای مبتنی بر همکاری و مشارکت در راستای موفقیت کسب و کار سازمان ها

راهبردهای مورد استفاده ای که تا کنون مورد بحث قرار گرفت

به طور عمده با چالش های جدی در دنیای پویا و در بازارهای جهانی شده روبه رو شده اند، به طوری که برخورد مناسب با چالش های محیط های پیچیده، متشنج و غیر قابل پیش بینی و استفاده از فرصت ها برای بهره برداری های اهرمی از سرمایه سبب گردیده است که تعداد زیادی از شرکت ها به این نتیجه برسند که کلید موفقیت در رقابت، توانایی های آنها برای همکاری است. آن ها این سوال را مطرح می کنند که:

چرا عرضه کنندگان و مصرف کنندگان باید در یک سناریوی برنده – بازنده درگیر شوند؟

به عبارت دیگر چرا نباید آنها با یکدیگر اتحاد برقرار کرده و ترتیبی اتخاذ کنند که هر دو طرف پیروز باشند. راهبرد همکاری و همیاری را نخستین بار دمینگ مطرح کرد و شرکت های ژاپنی آن را در ابعاد و حوزه های مختلف به کار بردند. این دیدگاه بر خلاف دیدگاه پورتر است که در بحث تجزیه و تحلیل صنعت به آن اشاره کردیم. پورتر پیشنهاد می کند که از منابع متعدد خریداری کنید به طوری که شرکت برای چانه زدن و تعدیل قیمت در موقعیت بهتری قرار گیرد. همچنین در موضع چانه زنی برتر نسبت به مصرف کنندگان قرار داشته باشید. در این نظریه یک دیدگاه برد و باخت بر روند کسب و کار حاکم است. خریدار موفق می تواند هزینه های خود را پایین نگه دارد و به این ترتیب برنده باشد در حالی که تامین کننده می بازد. دیدگاه دمینگ به طور مشخص متفاوت است، او معتقد است که برای بهبود کیفیت و کاهش هزینه برای خرید هر قطعه تنها از یک منبع نامین کننده باید استفاده کرد و باید روابطی مبتنی بر همکاری و همیاری ایجاد کرد. همچنین دمینگ این نقطه نظر را به روابط درون شرکتی مانند همیاری میان مدیریت و کارگران و بالاخره همیاری میان رقبا نیز تعمیم می دهد و معتقد است که شرکت ها در صحنه جهانی باید با آغوش باز و فعالانه به دنبال راه های ایجاد همیاری بگردند.

در این دیدگاه شبکه ای از عرضه کنندگان، شرکت و مصرف کنندگان و همچنین واسطه ها تشکیل می شود که با یکدیگر متحد شده و با شبکه های دیگر رقابت می کنند.

روشن است این به معنای آن نیست که رقابت از صحنه بازار حدف می شود و فقط همکاری جای آن را می گیرد. در عین حال این نوع همکاری و مشارکت اختلاف زیادی با سرمایه گذاری های مشترک سنتی دارد، سرمایه گذاری هایی که به طور عمده پیوند بین شرکت هایی می باشد که بر یک بازار ملی و یا بخش خاصی تمرکز نموده اند، ویژگی های زیر بر این راهبرد حاکم است:

1- دو شرکت یا بیشتر یک راهبرد مشارکتی دراز مدت را توسعه می دهند که هدف اصلی آن دستیابی به رهبری جهانی با پیگیری رهبری هزینه کم، تمایز و یا ترکیب هر دوی آن ها در بازار می باشد.

2- رابطه دو طرفه است. هریک از شرکا دارای قدرت مشخصی است که با طرف مقابل شریک می شود، یادگیری باید از جانب هر دو طرف انجام شود.

3- دورنما و فعالیت های شرکا واقعا جهانی است و فراتر از کشورهای مادر و منطقه آن ها و به طرف سایر نقاط جهان می باشد.

4- رابطه بین شرکا افقی است، انتقال مداوم منابع بین شرکا با سهیم شدن در فناوری ضروری است.

5- رقابت در بازاریابی که خارح از مشارکت است جایگاه خود را دارد.( کیگان، 1380، ص 298)

بررسی های انجام شده از مشارکت های راهبردی بیانگر آن است که این نوع مشارکت و همکاری روزبه روز گسترش یافته و برعکس، از ادغام های سنتی و تصاحب مالکیت شرکت ها کاسته می شود. این پیوندها در ژاپن تحت عنوان کی رتسو، در کره جنوبی چابلو نامیده می شوند.

نکته مهم ظهور شرکت های مجازی و شرکت های رابطه ای است. این پیوندها در بر گیرنده تعدادی از شرکت ها در صنایع و کشورهای مختلف هستند که به عنوان یک شرکت واحد عمل می کنند و دارای قابلیت های وسیعی هستند که می توانند به اسانی فلسفه «جهانی فکر کنید، محلی عمل نمایید» را اجرا نمایند.

در پایان اشاره به تحقیق وارن بایلکی برای نشان دادن فرآیند رفتار صادراتی شرکت ها بسیار سودمند است. وارن بایلکی 43 تحقیق مختلف را که در مورد رفتار صادراتی شرکت ها انجام شده بود را مورد بررسی قرار داده و سه نتیجه مهم را از آنها استخراج کرد. اولین نتیجه گیری او آن است که صادرات یک فرآیند توسعه ای است که می توان آن را به مراحل زیر تقسیم کرد:

1- شرکت علاقه ای به صادرات ندارد.

2- کالاهای مازاد داخلی را صادر میکند (فروشنده صادراتی)

3- امکان صادرات کالاها را بررسی می کند. این مرحله ممکن است قبل از مرحله 2 انجام شود.

4- کالاهای خود را بر اساس آزمون و خطا به یک یا چند بازار صادر می کند.

5- شرکت در صادرات کالا به یک یا چند بازار تجربه کافی دارد.

6- در این مرحله مدیریت شرکت، بازاریابی در یک کشورو یا منطقه را با توجه به معیارهای مشخص مانند زبان و یا نزدیکی جغرافیایی، فرهنگ، حمل و نقل و غیره مورد توجه قرار می دهد.

7- شرکت قبل از غربال کردن بازارها برای تعیین بهترین بازار هدف، قابلیت های بالقوه بازارهای جهانی را ارزشیابی می کند. در این مرحله کلیه بازارها (داخلی و بین الملی) دارای اهمیت و برابر هستند و مورد توجه قرار می گیرند.

دومین نتیجه بایلکی آن است که احتمال اینکه یک شرکت از یک مرحله به مرحله بعدی صعود کند به عوامل مختلفی بستگی دارد. به عنوان مثال حرکت از مرحله 2 به مرحله 3 به نگرش مدیریت در مورد جذابیت صادرات و اعتماد به نفس شرکت در توانایی جهت رقابت در سطح بین الملی بستگی دارد.

قبل از اینکه شرکت به مرحله 4 برسد و در مورد صادرات اقلام مازاد داخلی اقدام کند، کیفیت و پویایی مدیریت جز عوامل مهمی هستند که باید مد نظر قرار بگیرند. موفقیت در مرحله 4 موجب می شود تا شرکت مراحل 5 و 6 را بیشتر مورد توجه قرار دهد. سومین نتیجه گیری بایکلی آن است که «تعهد» مهم ترین جنبه جهت گیری بین الملی شرکت می باشد. همچنین در مطالعاتی که توسط « مگیتس ولیتل» با استفاده از تجزیه و تحلیل رگرسیون در مورد عوامل موثر بر صادرات انجام شد مشخص گردید که دو خصوصیت سازمانی یعنی « تعهد بالا برای صادرات و فناوری بالا» اثر مثبت قوی ای بر صادرات دارندو تاثیر این عوامل از خصوصیات محصول بیشتر است.

---

منبع: کتاب راهبردهای رقابتی ایران در بازارهای هدف (صنعت کاشی و سرامیک )

گردآوری شده توسط: پایگاه اطلاع رسانی کاشی و سرامیک سرام پخش

[flm_button link_address=”https://instagram.com/cerampakhsh” link_target=”_blank” icon_placement=”Left” button_text=”اینستاگرام ما را دنبال کنید” font_family=”Shabnam” font_size=”15px” button_size=”XS” button_color=”White” text_color=”Purple” button_hover=”HoverF-Purple” rounded_corners=”3″ box_shadow=”3″ custom_border_color=”9f5de2″ animate_icon=”Grow” icon=”fa-instagram”]